Die Resilienz der Organisation

von Thorsten Schlaak

Warum ist Resilienz für Ihre Organisation relevant?
Wie resilient ist Ihre Organisation?
Von der Resilienz des Menschen zur Resilienz sozialer Systeme

Schon seit einigen Jahren ist die „Resilienz“ des Menschen Thema von Zeitschriftenartikeln und Ratgebern, es wird auf Konferenzen diskutiert und in Coachings bearbeitet. 

Insbesondere in einem Umfeld, das scheinbar immer komplexer, schneller und unvorhersehbarer wird, erscheint es notwendig, die Widerstands- und Anpassungsfähigkeit von Individuen zu thematisieren und zu entwickeln. Das Thema ist umfassend beschrieben und die Anwendungsfelder sind vielfältig. Wie sieht es aber mit der Resilienz von sozialen Systemen aus? Eine eigentlich aus systemischer Sicht nahe liegende Frage, die aber bisher nur wenig und dann meist im Kontext von geografischen, soziologischen, ökologischen bzw. ökonomischen Zusammenhängen gestellt wird. Also wenn es zum Beispiel um Stadtentwicklung geht.

Ansonsten kommen soziale Systeme im wesentlich als Umweltfaktor vor, wenn es um die Resilienz des Einzelnen geht. (Vgl. Bonß 2015, S. 26). Im Hinblick auf soziale Systeme, also im Hinblick auf Kommunikationssysteme, stellt sich die Frage, ob eine Anwendung des Resilienzbegriff zweckmäßig sein kann.

  • Inwiefern kann ein auf ein soziales System angewendeter Resilienzbegriff hilfreich sein, um Organisationen bei Ihrer Entwicklung zu beraten?
  • Gibt es also so etwas wie „die Resilienz der Organisation“? (Vgl. Schlaak 2016).
  • Und wie wäre organisationalen Resilienz zu übertragen bzw. zu konstruieren?

Im Hinblick auf die methodische Einsetzbarkeit im systemischen Beratungskontext ist außerdem entscheidend, ob Resilienz als angewendete Perspektive die Schaffung von Möglichkeitsräumen im Beratungsprozess fördern kann.

Bei der Betrachtung der Entwicklung des Resilienzbegriffs zeigt sich, dass Resilienz zunächst als Eigenschaft des Individuums betrachtet wurde, dann Faktoren der Umwelt des Individuums einbezogen wurden und schließlich die Prozesshaftigkeit von Resilienz thematisiert wurde. Durch diese Prozessperspektive rücken auch systembezogene Aspekte in den Blick der Forschung, die - auch durch ökologische Resilienzperspektiven angeregt - Potentiale für eine soziologische und sozialwissenschaftliche Nutzung eröffnen.

Soziale Resilienz – Resilienz im Sozialen

Die soziale Resilienz oder die Resilienz im Sozialen wird dabei verstanden als „Widerstandsfähigkeit eines sozialen Systems sowohl gegenüber internen Störungen wie auch gegenüber widrigen Umwelteinflüssen.“ (Vgl. Endreß und Maurer 2015). Wenngleich der der Begriff der Sozialen Systeme wesentlich weiter gefasst ist, konzentrieren wir uns im folgenden auf Organisationen und Organisationseinheiten also z. B. auf Unternehmen, Unternehmensbereiche, Abteilungen oder auch einzelne Teams.

Die Beobachtung und Untersuchung von Organisationen im Hinblick auf den als Resilienz definierten Auseinandersetzungsprozess mit der Umwelt kann zu ergebnis­relevanten bzw. überlebenswichtigen Erkenntnissen führen, die die strategische Aus­richtung, insbesondere die Entwicklung der Organisation und die Personal­entwicklung, entscheidend beeinflussen. Diese Perspektive ermöglicht es, Kriterien für eine resiliente Organisation entwickeln. Als Beispiel für solche Kriterien können, die von Sutcliffe, Weick und Vogus beschriebenen Prinzipien der „High Reliability Organizations“ interpretiert werden.

Unter der Perspektive der Resilienz stehen insbesondere drei Aspekte im Fokus:

  • Die Reaktionen sozialer Einheiten im Kontext von radikalem bzw. disruptivem Wandel.
  • Die Fähigkeiten, Potentiale, Vermögen und Ressourcen, die diese Einheiten dabei unterstützen, diesen disruptiven Wandel so zu bewältigen, dass zumindest im Hinblick auf die Existenz der Einheit keine Nachteile entstehen.
  • Die Latenz von Resilienz, also das Verständnis, dass resilientes Verhalten sozusagen vorkonfiguriert werden kann, damit es dann im Fall einer Krise aktiviert werden kann.

Die Resilienz der Organisation in der Beratungspraxis

In der Praxis der Beratung gehen wir von drei möglichen Ansätzen aus, um die Resilienz einer Organisation zu beobachten und zu analysieren. Und um in der Folge dann Interventionen zur Weiterentwicklung der Organisation zu konzipieren und sie z. B. in Form von Trainings, Workshops, Coachings oder einer Re-Organisation umzusetzen. Wobei zwei Aspekte zu beachten sind: Die Interventionen werden dabei nicht als Einzelmaßnahmen verstanden, sondern als Teil eines Veränderungsprozesses., in den sie eingebettet sind. Und die entsprechenden Maßnahmen verfolgen darüber hinaus auch das Ziel, die Organisation in die Lage zu versetzen, die eigene Resilienz selbst (besser) beobachten zu können.

Ressourcenbezogene Beobachtung resilienter Organisationen

Angelehnt an die Untersuchungen von High Reliability Organizations (Weick und Sutcliffe 2015) können Organisationen anhand von fünf grundlegenden Fragestellungen und einem entsprechenden Kriterienkatalog analysiert werden:

  • Welche Beachtung schenkt die Organisation Fehlern, auch wenn diese relativ klein erscheinen? – (Preoccupation with Failure)
  • Inwiefern fördert die Organisation bzw. inwiefern widersteht sie vereinfachte Interpretationen? – (Reluctance to Simplify)
  • Wie gelingt es der Organisation in konkreten Situationen in einem definierten Kontext fokussiert zu agieren? – (Sensitive to Operations)
  • Welche Haltung zeigt die Organisation, wenn es darum geht einer konkreten Gefahrensituation etwas entgegenzusetzen, z. B. einen starken Willen, die Situation zu bewältigen? - (Commitment to Resilience)
  • Wie sehr sieht und respektiert die Organisation die eigene Expertise? Wie kommt die in der Organisation vorhandene Expertise zur Geltung? – (Deference to Expertise)

Der Organizational Resilience Index

Analog zum „Resilience Factor Inventory” (vgl. Reivich und Shatté 2002), der sich auf die individuelle Resilienz bezieht, kann der Index zur Bewertung der Resilienz der Organisation, im Sinne einer Resilienz im Sozialen, die Basis für mögliche Interventionen sichtbar machen. Die entsprechenden Fragen zur Erstellung des Organizational Resilience Index (Schlaak 2016) umfassen die folgenden Themengebiete:

  • Steuerung der emotionalen Reaktionen der Organisation (nicht ihrer Mitglieder).
  • Umgang mit Vorentscheidungen (Impulskontrolle).
  • Bedeutung von realistischem Optimismus; Bearbeitung von Problemen (Kausalanalyse).
  • Austausch bzw. Perspektiventausch mit und Dienstleistern (Empathie).
  • Einschätzung der Wirksamkeit der Organisation (Selbstwirksamkeitsüberzeugung).
  • Zielstrebigkeit (Reaching Out).

Als Ergebnis einer solchen Selbsteinschätzung, lassen sich dann Interventionen entwickeln, die bestimmte Fähigkeiten der Organisation stärken. Die aber vor allem die Selbstbeobachtungsfähigkeiten, also die Reflexionsfähigkeit der Organisation stärken und damit die Voraussetzung für agiles Handeln schaffen.

Rahmenmodell sozialer Resilienz

Das Rahmenmodell sozialer Resilienz basiert auf der schematischen Darstellung von Faktoren und Prozessen, die zur Resilienz des Individuums beitragen, so wie es von Kumpfer skizziert wurde. Mit dem Rahmenmodell sozialer Resilienz können sich Organisationen einen Überblick darüber verschaffen, wie der konkrete Prozess der Resilienz in ihrer Organisation umgesetzt wird. Das Modell kann dabei als Landkarte dienen.

Nächster Schritt

Wenn Sie eine konkrete Aufgabenstellung oder wenn Sie grundsätzlich Interesse an der Weiterentwicklung Ihrer Organisation zur resilienten Organisation haben, – gleichgültig ob es sich dabei um ein Unternehmen, eine NGO, oder eine gemeinnützige Organisation handelt, ob es um einen Unternehmensbereich, eine Abteilung oder ein Team geht – dann unterstützen wir Sie gerne und freuen uns, wenn Sie uns ansprechen.

Kontaktieren Sie mich einfach unter thorsten.schlaak@conprimus.de.

Thorsten Schlaak

Literatur

Bonß, W. (2015). Karriere und sozialwissenschaftliche Potenziale des Resilienzbegriff. In A. M. Martin Endreß, Resilienz im Sozialen, S. 15 - 31.

Endreß, M., & Maurer, A. (2015). Resilienz im Sozialen.

Kumpfer, K. L. (1999). Factors and Processes Contributing to Resilience. The Resilience Framework. In M. D. Glantz, & J. L. Johnson, Resilience and Development, S. 179 - 224.

Reivich, K., & Shatté, A. (2002). The Resilience Factor: Seven Essential Skills For Overcoming Life's inevitableobstacles. New York: Broadway Books.

Schlaak, T. (2016). Die Resilienz der Organisation. (Kaiserslautern, unveröffentl. Masterarbeit, Studiengang Systemische Beratung)

Sutcliffe, K. M., & Vogus, T. J. (2003). Organizing for resilience. In D. K. Cameron, & J. E. Quinn, Positive Organzational Scholarship, S. 94 - 110.

Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the Unexpected (Third Edition).

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (1999). Organizing for High Reliability: Processes of Collective Mindfulness. In R. S. Sutton, & B. M. Staw, Research in Organizational Behavior, Volume 1, S. 81 - 123.