Ansätze zu Organisationstheorien und ihrer Human-Ressource-Fokussierung

von Carlos Gil

Durch meine berufliche Praxisnähe in Organisationen sowie meiner Sozialisierung war es für mich deshalb umso spannender den systemtheoretischen Ansatz Luhmanns kritisch in den Fokus zu nehmen. Ich werde in drei Artikel, mit differenzierten Blickwinkel, das Primat des Menschen / Individuum im System veranschaulichen. Der nachfolgende Artikel wird zur Frage des Primats des Menschen im System [1] diverse Organisationstheorien skizzieren.

Die Ausführungen sollen zeigen, ob die verschiedenen Organisationstheorien eine Bedürfnisbefriedigung der Organisationsmitglieder kennen. Darüber hinaus soll der Artikel Antworten aufzeigen, ob die Organisationstheorien das Erkennen und die Befriedigung der Bedürfnisse von Organisationsmitgliedern für hilfreich oder sogar notwendig erachten.

Der bürokratische Ansatz von Max Weber

Der Soziologe Max Weber gilt als Begründer des bürokratischen Ansatzes in Gesellschaft und Organisation.[2] In seiner These zur Stabilisierung der Systemstruktur erkennt Weber unterschiedliche Gründe die die Systemstruktur erhalten. Weber spricht hier, von differenzierten Legitimationsgründen zur dauerhaften Sicherung der Ordnung.[3] Obwohl Weber in seiner Auseinandersetzung mit Organisationstheorien drei Legitimationsgründe – Charisma, Tradition und Legalität – benennt,betrachte Weber die Bürokratie als die „reinste Form legaler Herrschaft(…).“[4] Weber konstatiert die Strukturen der Bürokratie und verweist hierzu auf vier wesentliche Merkmale.

Das erste Merkmal erkennt Weber in der Arbeitsteilung und der eindeutigen Zuweisung des Aufgabengebiets für jedes Organisationsmitglied. Kompetenzen, Entscheidungsbefugnisse sowie Weisungsbefugnisse werden der Stelle und somit dem Stelleninhaber zugewiesen. Im Folgenden verweist Weber auf die Amtshierachie und damit auf die festgelegte Über- und Unterordnung der Stellen und Ihrer Stelleninhaber. Das dritte Merkmal sieht Weber in der Amtsführung, den Regeln, zur Aufgabenerfüllung. Dieser Schritt kann als Dienstweg oder Einhaltung von Abläufen, Regeln oder Normen beschrieben werden. Abschließend erkennt Weber die Akten als Hilfsmittel zur schriftlichen Fixierung der Vorgänge sowie der angemerkten Regeln, der Hierarchie bzw. der Struktur.[5]

Der bürokratische Ansatz scheint zum Zwecke zu haben, die Strukturen der Organisation so exakt und effizient zu regeln und Dienstwege, Anweisungen und Hierarchien ausdrücklich festzuschreiben, um ein störungsfreies fortsetzen der Geschäfte bei jeglichem Wechsel des jeweiligen Stelleninhabers sicherzustellen.[6] In dieser skizierten Analyse sieht Weber zwischen der staatlichen sowie dem durch die Industrialisierung erwachsender Kapitalwirtschaft Parallelen. Weber hierzu:„In den Privatbetrieben der Großindustrie (…) reicht die >Rechenhaftigkeit<, der rational Kalkül, heute schon bis auf den Boden herunter. Es wird von ihm jeder Arbeiter zu einem Rädchen in dieser Maschine und innerlich zunehmend darauf abgestimmt, sich als ein solches zu fühlen und sich nur zu fragen, ob er nicht von diesem kleinen Rädchen zu einem größeren werden kann.[7]

Webers Hinweisen auf Moral, Rechenhaftigkeit oder Individualität des Organisationsmitglieds lassen bereits an dieser Stelle erkennen, dass zur betriebswirtschaftlich erfolgreichenFührung eines Unternehmens der Arbeiter – das Organisationmitglied – eine beachtenswerte Rolle spielt. Führt man dies im Lichte der Hypothese des Artikels in seiner Stringenz weiter, darf selbst im bürokratischen Ansatz angenommen werden, dass die Erkenntnis der Koppelung von Arbeitskraft und Mensch wohl vorhanden sein muss. Warum sonst benötigen Organisationen einen bürokratischen Aufbau um mögliche Individualitäten zu kanalisieren? Der bürokratische Aufbau seiner Organisationstheorie verfolgt genau den Zweck die Individualität des Menschen zu kanalisieren.

Weber selbst versteht in seinen Äußerungen zur Rechenhaftigkeit[8] die Entpersönlichung und damit die Unmöglichkeit eines selbst-verantwortlichen Handelns im Bezug auf kapitalistische Arbeitsorganisationen,[9] und führt damit ebenfalls die Erkenntnis der Koppelung von Arbeitskraft und Mensch in seinen bürokratischen Ansatz mit ein. In seiner Auseinandersetzung mit dem Kapitalismus weißt Weber darauf hin, dass eine moralisch qualifizierte Arbeitnehmerschaft benötigt wird, die der Struktur eines bürokratisch kapitalistisch geführten Unternehmens entspricht.[10] Zur Frage der Motivation, sich als Arbeitnehmer entsprechend der kapitalistischen Ordnung einzureihen, wird Weber in der Literatur die Definition des Homo Economicus zugeschrieben.[11] Der Mensch als Egoist der nach Maximierung seines individuellen Gewinns strebt. Der Unternehmer strebt nach Maximierung des Gewinns, der Konsument strebt nach Maximierung seines Nutzens.[12] Eine weitrechende Bedürfnisbefriedigungsanalyse lässt Webers bürokratischer Ansatz zwar nicht erkennen, die Notwendigkeit bürokratischer Struktur zur Kanalisation individueller Bedürfnisse in Organisationen, lässt jedoch den Schluss zu, dass menschliches Verhalten auch in der Theorie Max Webers einen ausschlaggebende Rolle in Organisationen spielen muss.

Managementlehren - vom Scientific Management zur Human Relations-Bewegung.

Scientific Management

In der Literatur wird das Scientific Management häufig unter dem Begriff des Taylorismus geführt.[13] Taylor gilt als Begründer des Scientific Management. Obwohl seine Erkenntnisse als wissenschaftliche Betriebsführungen tituliert werden, bleibt die Wissenschaftlichkeit der Thesen nicht frei von Kritik. Insbesondere Taylors Beobachtungen zur technischen Rationalisierung sind durchaus analytisch und praxisnah, entbehren jedoch des theoretischen Ansatzes, so die Kritiker.[14] Taylors verifizierbare Ansätze beziehen sich überwiegend auf seine technischen Analysen, sowie den durchgeführten Zeitstudien.[15] Seine Anmerkungen im Umgang mit Organisationsmitgliedern[16] sind mehr Annahmen als wissenschaftliche Erkenntnisse. Zur Frage des Primats im System der Organisation, sowie zur Frage der Kenntnis von menschlichen oder individuellen Bedürfnissen im Scientific Management, bieten Taylors Beobachtungen jedoch einige für den Artikel bemerkenswerte Anhaltspunkte.

In Taylors Beobachtung zum Charakter, sowie dem grundsätzlichen Verhalten des Arbeiters - und der sich daraus ableitenden Aufgabe des Managements - scheint eine direkte Verbindung zum betriebswirtschaftlich erfolgreichen Führen eines Unternehmens zu liegen. Taylor fokussiert hierbei den Lohnanreiz, sowie klar definierte Regeln und einfachste Arbeitsschritte[17] als erfolgsversprechendes Modell. In Bezug auf Merkle fassen Kieser und Ebers Taylors Beobachtungen wie folgt zusammen:

(1) Der Mensch ist von Natur aus faul und nur auf sein Vergnügen bedacht

(2) Glück erreicht der Mensch nur durch Konsum

(3) Deshalb ist er zur Arbeit nur durch finanzielle Anreize zu motivieren

(4) Da (1) und (2) im Widerspruch stehen, muss der Mensch seine Natur durch Disziplin überwinden um Glück zu erreichen

(5) Da der Mensch, zumindest der körperlich arbeitende Mensch, aufgrund von Einsicht dies nicht schafft, muss er rigiden Regeln unterworfen werden. (…)[18]

(6) Es wird zur Pflicht der Leitung, den Charakter, die Natur und die Leistung jedes Arbeitenden planmäßig zu studieren, um einerseits seine Hemmungen, anderseits aber, was noch wichtiger ist seine Entwicklungsmöglichkeiten zu kennen.(…).“[19]

Unabhängig der Hintergründe Taylors Erkenntnissen[20], lässt sich daraus ersehen, dass auch Taylor die Befriedigung von Bedürfnissen seiner Organisationsmitglieder erkannt hat, wenn auch nur auf der Bedürfnisbefriedigungsebene der Grundbedürfnisse.

Die Notwendigkeit sich mit den Organisationsmitgliedern zu beschäftigten und diesen einen maßgeblichen Stellenwert in der Organisation beizumessen, lassen sich aus Taylors Ausführungen durchwegs erkennen.[21] In der Literatur wird Taylor durch seine Fähigkeiten zur technischen Perfektion, als Begründer der Rationalisierung und der damit verbundenen Produktivitäts- und Gewinnsteigerung in Organisationen angesehen. Dies lässt die Vermutung zu, dass Taylors Auseinandersetzung mit Organisationmitgliedern weniger der humanistischen und mehr der produktiven und betriebswirtschaftlichen Zielsetzung diente. Hieran schließt sich auch eine Vielzahl der kritischen Auseinandersetzung mit dem Scientific Management.[22]

Da für den Artikel sekundär, sollen die Bewegründe Taylors zur wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit den Organisationsmitgliedern nicht weiter ausgeführt werden. Es bleibt festzuhalten, dass Taylors Erkenntnisse eine Beachtung der Individualität von Organisationsmitgliedern vorsehen. Die Fokussierung auf den Lohn- Leistungsanreiz lässt den Schluss zu, dass analog Webers Ansatz eine vertiefte Analyse der individuellen Motivation sowie der differenzierten Betrachtung von Bedürfnisbefriedigung im Scientific Management keine wesentliche Rolle spielen.

Die Human Relations-Bewegung

Die Auseinandersetzung mit Organisation und ihren Mitgliedern im Lichte der menschlichen Beziehung wird dem Human Relations Ansatz zugeschrieben.[23] In der Literatur finden sich bereits Ende des 19. Jahrhunderts erste Ansätze des Human Relations Ansatzes und der damit verbundenen Erkenntnis zu erweiterten Bedürfnisbefriedigung.[24]

„(In) uns müssen wir Arbeitgeber den Schaden und die Heilung suchen.(…); nun ist es die Aufgabe, daß wir die Herzen der Arbeiter wieder gewinnen, und die Herzen gewinnt man dadurch, daß man sein Herz gibt.[25]

„ Dem Hochmut der Lieb- und Herzlosigkeit von oben…antwortet der Hass, der Neid, der Trotz und die Rachsucht von unten…Der Mensch ist eben kein Stück Holz oder Eisen, er ist auch kein Ochse oder Esel, den man blossum´s Futter an seinen Wagen spannen kann(…).[26]

„Sicher ist, dass die Taylorbewegung das allgemeine Interesse für betriebswirtschaftliche Fragen geweckt hat, aber gerade in der abendländischen Kultur ist ein tiefes Sehnen nach mehr Berufsbefriedigung, nach Berufsfreude, Berufsstolz und Berufsglück erwacht.(…) Durch Organisation und wissenschaftliche Fundierung allein…kann unser Wirtschaftsleben und unsere Kultur nicht zur alten Höhe emporblühen.“[27]

Diese Zusammenstellung - insbesondere der Hinweis auf Taylor Konzentration auf organisationale Veränderungen und der damit verbundenen Vernachlässigung menschlicher Bedürfnisse, soll beispielhaft das gedankliche Fundament der Human Relations Bewegung einleiten. Im 20.Jahrhundert werden diese Beobachtungen verstärkt fortgeführt. Rosenstock sah es 1922 sogar für sinnvoll an, die „räumliche Dezentralisierung der Produktion durch Einrichtungen kleiner rechtlich selbständiger Werkstätten“[28] zu fordern und damit die tayloristischen Rationalisierung und Zentralisierung der Arbeit umzukehren. Der Verlust des schöpferischen Interesses der Organisationsmitglieder oder die Betrachtung der Arbeitnehmer als menschliche Wesen waren Apelle von Unternehmer für Unternehmer.[29] Carnegie ein erfolgreicher Managementcoach und Autor von Führungsentwicklungsliteratur[30] postulierte Anfang des 20.Jahrhunderts einen neuen Typus des Managers. Takt,Lob, Bescheidenheit waren Attribute die der neue Manager zu lernen hatte.[31] Ernsthaft darauf bedacht sein, eigene Fehler zuzugeben, als Führungskraft von Arbeitnehmern zu lernen und seine Mitarbeiter sich entfalten zu lassen, waren Hinweise in Managerzeitschriften zu Beginn des 20.Jahrunderts.[32] Empfehlungen sich über die tatsächlichen Wünsche der Arbeitnehmer Gedanken zu machen bis hin zu diversen Möglichkeiten das schöpferische Interesse und den Geist des Handwerks wieder zu beleben[33] schien Zeitgeist in Managerkreisen zu sein. In diese Zeit – ab 1924 – fanden auch die Beleuchtungsexperimente in den Hawthorne Werken der Electric Company statt.

Das Hawthorne-Experiment, wenn auch nicht frei von wissenschaftlicher Kritik,[34] gilt als Mitbegründer der Humanrelation-Ansatzes. Obwohl Hintergrund desExperiments die Erforschung von Auswirkungen der physischen Verbesserungen auf die Arbeitsleistungen war, kamen die Versuchsleiter zur Auffassung, dass psychische Faktoren einen starken Einfluss auf die Arbeitsleistung hatten.[35]

Zusammengefasst wurde im Experiment festgestellt, dass die signifikante Steigerung des Outputs nicht allein durch die Veränderung der psychischen Arbeitsumgebung gegeben sein kann.[36]

Der im Experiment veränderte Führungsstil[37] die Wertschätzung der Arbeit durch ein gerechteres Lohnmodell, die Anerkennung der Arbeit durch nicht monetäre Wertschätzung waren für die Forscher ebenfalls ausschlaggebende Bestandteile des gesteigerten Outputs.[38] Mit dieser Erkenntnis wurde der Gedanke der Human Relations Ansatzes maßgeblich gestützt. Die Erkenntnis, dass bei Organisationsmitglieder ein mehr an Bedürfnisse wie Lohnanreiz und körperliche Unversehrtheit besteht wurde dem Experiment zugeschrieben.

Organisationsprinzipien zur Reduzierung von Komplexität

„Organisationsprinzipien sind für die Praxis attraktiv, weil sie die Komplexität des Gestaltungsproblems reduzieren. Aus folgenden Gründen garantieren sie jedoch keine effiziente Organisation.“[39] Kieser und Ebers leiten so in ihrem Standardwerk Organisationstheorien ihre Ausführungen zu den diversen Organisationsprinzipien ein und eröffnen dem Verfasser zwei Stichpunkte.

Zum einen erkennen Kieser und Ebers die Organisationale oder - auf Ebene des Managements - menschlich notwendige Bedürfnis einer Komplexitätsreduzierung und zum anderen wird verdeutlicht, dass eine einfache allgemeingültige Managementlehre wohl eher unwahrscheinlich erscheint.

Kieser und Ebers beziehen sich hier auf unzureichende Spezifizierungen der Problematiken, sowie die Wertebestimmtheit oder Modeerscheinungen in der Organisationswelt.[40] Die Antwort zur Frage, warum sich Organisationsmoden schnell ändern, zum Teil kuriose Entwicklungen nehmen und dennoch Anwendung in der Praxis finden, antworten Kieser und Ebers wie folgt:

„Für Bestsellerautoren, Journalisten von Managementzeitschriften, Seminarveranstaltern und manche Professoren ist es ein Geschäft. Diese Akteure können sich die Bälle gegenseitig zuspielen um eine Mode >zu machen<. Manager hingegen greifen Organisationsmoden auf und geben sie Projekten mit auf den Weg, weil es von ihnen erwartet wird. Erfolgreiche Manager müssen aktiv sein, (…).“[41]

Folgt man dieser Auffassung, scheinen zumindest eine beachtliche Anzahl von Erkenntnissen und Änderungen in den Managementlehren, Organisationsmoden zu unterliegen. Dies hätte zu Folge, dass nicht organisationale Notwendigkeiten, sondern individueller Geschäftssinn, sowie Darstellungsnotwendigkeiten auf Managementebenen die ausschlaggebende Rolle spielen. Spitzt man diese Aussage zu, führen nicht die organisationale Notwendigkeit sondern individuelle außerorganisationale Interessen zu veränderten Organisationsentwicklungsansätzen. Der Mensch hätte somit schon bei der Einführung oder Änderung von Management- oder Organisationsentwicklungsmodellen das Primat vor der organisationalen Notwendigkeit.

Zur Frage der Humansierung der Arbeitswelt sehen Kieser und Ebers die Human Relations Bewegung eher als Weiterentwicklung des Taylorismus.[42]Eine aus heutiger Sicht kreative, humane und flexible Arbeitswelt lässt sich für die Autoren in dieser absoluten Gestallt nicht feststellen.[43] Diese Beobachtung von Kieser und Ebers kann an dieser Stelle jedoch vernachlässigt werden. Es mag humanistisch eine Rolle spielen, mit welchem Hintergrund dies geschieht, zur Frage des Primats im System von Organisationen bleibt es sekundär. Der Taylorismus und –folgt man Kieser und Ebers – in seiner Erweiterung der Human-Relations Ansatz rücken den Menschen mit seinen Bedürfnissen weiter in den Mittelpunkt der Beobachtung von Organisationsführung.

Resümee

Zur Analyse des Leitartikels wurden Organisationstheorien zur Frage der Beachtung von Organisationsmitgliedern und deren Bedürfnisse untersucht. Stellvertretenden für die strukturfixierten kybernetischen Ansätze, wurden die Organisationstheorien von Max Webers sowie das Scientific Management untersucht. Die Analyse zeigte, dass beide Ansätze sich maßgeblich mit den Organisationsmitgliedern und ihrer Steuerung beschäftigten mussten. Im bürokratischen Ansatz von Max Weber kam der Verfasser zur Erkenntnis, dass die bürokratischen Strukturen zur leiten und lenken von Organisationen genau den Ansatz verfolgen, Organisationsmitglieder in ihrem Handeln zu strukturieren. In seinen Ausarbeitungen analysiert Weber ausdrücklich die Frage der Moral, der Rechenhaftigkeit sowie die Frage der Motivation von Organisationsmitgliedern und bildet so die Schnittstelle zwischen Organisationsstruktur und Organisationsmitglied. Die Kanalisierung und Steuerung menschlicher Eigenschaften führen zur Konstruktion des bürokratischen Ansatz Max Webers. Im selbigen Licht steht das Scientific Management. In der Literatur werden Taylors Ansätze häufig der technischen Rationalisierung zur Produktivitätssteigerung zugeschrieben. Die Analyse Taylor Schriften,zur Frage der Beachtung des Menschen im System, lässt sich jedoch zweifelsfrei feststellen, dass auch Taylor das Organisationsmitglied in den Vordergrund rückt. Taylor fokussiert menschliche Eigenschaften die es zur Frage der Optimierung von Organisationsstrukturen zu beachten gilt. Taylor beschreibt in seinen Analysen immer wieder die Notwendigkeit, den Charakter, die Natur,oder die Hemmungen und Entwicklungsmöglichkeiten der Organisationsmitglieder zu kennen. Diese Aufgabe rückt Taylor für Führungskräfte in den Vordergrund. Selbst wenn Taylor eine vertiefte Analyse von Bedürfnisbefriedigung oder ein humanistischer Ansatz zur Gestaltung von Organisationsstrukturen nicht zugeschrieben werden kann, lässt sich durchaus die besondere Stellung des Menschen im System erkennen.

Als Pendant zu dieser strukturfixierten Ansätze, wurde der Human Relationsansatz beleuchtet. Hierbei ließ sich feststellen, dass bereits zu Beginn des 19. Jahrhunderts die ersten Ansätze in der Literatur zu finden sind.

Berufsbefriedigung, Berufsglück, Stolz und Freude waren Schlagworte die von Management und deren Beratern fokussiert wurden. Wenn auch nicht frei von wissenschaftlicher Kritik gilt das sogenannte Beleuchtungsexperiment in den Hawthorne Werken als Meilenstein im Human Relations Ansatz. Zusammengefasst konnte in diesem Unterkapitel festgestellt werden, dass die Erkenntnissemenschlicher Bedürfnisse in Organisationen über die Ergonomie hinaus Beachtung verdienenund seither ihren festen Platz in Organisationstheorienhaben. In der kritischen Betrachtung des Humanrelations Ansatz lässt dies den Schluss zu, dass unter betriebswirtschaftlicher Betrachtung der Human-Relationsansatz eine weitere Möglichkeit zur gezielten Steuerung von Organisationsmitgliedern darstellt. Dieser Befund wurde in der Arbeit nicht weiter verfolgt. Sie stellt aber für den Verfasser eine interessante Aussage dar, die in einer weiteren Ausarbeitung vertieft werden könnte.

Anmerkung:
Nachfolgend lege ich den Lesern, die entsprechenden Literaturnachweise sowie weiter zum Artikel passende interessante Literatur zum Thema.
Der nächste Artikel wird sich mit diversen Bedürfnisbefriedigungstheorien beschäftigten.
Gerne senden sie mir Ihre Gedanken zum Artikel bzw. zum Thema.
info@kks-beratungen.de.
Ich freu mich mit Ihnen in den Gedankenaustausch zu gehen.

[1] Im System, meint an dieser Stelle die Organisationssysteme
[2] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 43
[3] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 51
[4] Weber 1976, S. 126
[5] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 53-54
[6] Ebd. S 54
[7] Weber 1988, S. 413
[8] An dieser Stelle wird nochmals Bezug auf obiges Zitat genommen.
[9] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 57
[10] Weber definiert hier den modernen Kapitalismus (vgl. Fitzi 2008)
[11] Vgl. Maurer et al. 2010, S. 57–58
[12] Vgl. Mommsen 1999, S. 59
[13] Vgl. Reihlen 1997, S. 102; vgl. Müller 1995, S. 9; vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 80
[14] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 94
[15] Taylor bezieht sich in seiner technischen Analyse überwiegend auf die Strukturierung der Arbeit anderen Zergliederung in möglichst kleine Teilschritte. vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 84 vgl. auch Taylor 1907
[16] Taylor spricht hier von Arbeitern, Meistern oder Angestellten. Vgl. hierzu Taylor und Roesler 2011, S. 80–87
[17] Um den Handlungsspielraum und damit die Individualität der Arbeit uns seines Ergebnis einzuschränken.
[18] Kieser und Ebers 2014, S. 94
[19] Taylor 1926, S. 42 (zit. n. Merkle 1980)
[20] Taylor sieht in dieser Pflicht der Leitung die Möglichkeit einer Arbeiterauslese zur Schaffung eines erstklassigen Arbeiterstamms. (vgl. Taylor und Roesler 2011, S. 93)
[21] Vgl. Taylor und Roesler 2011, S. 33
[22] Hebeisen fasst in seinem Werk F.W. Taylor und der Taylorismus ausführlich die maßgeblichen Kritikpunkte zusammen. (vgl. Hebeisen 1999, S. 119–161)
[23] Kieser und Ebers 2014, S. 99
[24] Erweiterte meint an dieser Stelle über die Grundbedürfnisse – den Lohnanreiz – hinaus.
[25] Zitiert in Geck 1931, S. 124
[26] 1872 zit. N. Walter-Busch 1977, S.243
[27] Kieser und Ebers 2014, S. 100, S.100
[28] Kieser und Ebers 2014, S. 103
[29] Einige der Zitate wurden in früheren Management-Zeitschriften niedergeschrieben. Vgl. (Kieser und Ebers 2014, S. 103- 107)
[30] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 104
[31] Ebd.
[32] Ebd.
[33] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 103
[34] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 111
[35] Rothilsberger 1941, S. 15
[36] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 108
[37] Im Experiment wurde ein kooperativer Führungsstil gepflegt.
[38] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 108
[39] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 78
[40] Ebd.
[41] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 79
[42] Vgl. Kieser und Ebers 2014, S. 115[42]
[43] Ebd.

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